Arbeitsorganisation: So verbessern Sie Abläufe und schaffen Freiräume

Optimierung von Abläufen und Schaffung von Freiräumen in Sachen Kommunikation und Organisation der Zusammenarbeit
Aktualisiert am: 31.07.2017

Auch in kleinen Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern gibt es in Sachen Kommunikation und Organisation der Zusammenarbeit häufig Schwierigkeiten: Wichtige Informationen gehen verloren oder kommen beim Empfänger zu spät an. Und auch die zentralen Abläufe sind nicht immer beschrieben bzw. allen Mitarbeitern bekannt. Der Beitrag zeigt anhand eines Praxisbeispiels, wie Sie Probleme bei der Arbeitsorganisation erkennen und beheben. Eine Arbeitshilfe unterstützt Sie bei der Umsetzung.

Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass es in Sachen Arbeitsorganisation zum Teil erheblichen Verbesserungsbedarf in fast allen Betrieben gibt, und zwar unabhängig von Branche und Größe. Selbst in kleinen Firmen mit nur wenigen Mitarbeitern gibt es Schwierigkeiten bei der Arbeitsorganisation.
Ursachen für die fehlende Organisation sind häufig:

  • mangelhafte interne Abstimmungen,
  • unsystematische Kommunikation oder
  • fehlende Werkzeuge zur Identifikation von Problemen.

Hinzu kommt, dass viele Inhaber eine relativ laxe Haltung zu dieser Art von Schwierigkeiten haben, frei nach dem Motto: „Bisher hat es doch (fast) immer geklappt.“ Richtig ist zwar, dass Kommunikations- und Ablaufprobleme allein selten ein Unternehmen in den Ruin treiben. Richtig ist aber auch, dass bei schlechter Arbeitsorganisation die Ressourcen häufig für unnötige Arbeiten oder Klärung eigentlich nicht notwendiger Rückfragen benötigt werden und damit für produktive Dinge nicht zur Verfügung stehen.

Mit besserer Arbeitsorganisation die Produktivität steigern

Gelingt es, auch nur einen Teil der Schwierigkeiten in der Arbeitsorganisation zu beseitigen, kann mit dem gleichen Aufwand mehr erreicht werden. Nicht selten liegen die Produktivitätssteigerungen dabei bei mehr als 20 Prozent. Oder man kann frei werdende Kapazitäten nutzen, die Arbeitszeiten bzw. die Überstunden im Betrieb reduzieren. Grund genug also für Unternehmer, sich mit dem Thema Arbeitsorganisation näher zu befassen und zu sehen, was sich verbessern lässt. Meist ist es so, dass sich schon mit der Umsetzung weniger Arbeitsorganisations-Maßnahmen kurzfristig Erfolge realisieren lassen.

Beispiel aus Praxis: Arbeitsorganisation im Dachdeckerbetrieb verbessern

Robert Schmidt hat einen Dachdeckerbetrieb. Er selbst kümmert sich vor allem um Akquise, die Pflege bestehender Geschäftsbeziehungen, und die Betreuung der Mitarbeiter auf den Baustellen. Im Büro erledigen 2 Teilzeit-Mitarbeiterinnen alle administrativen Aufgaben, inklusive Beantwortung von Kundenrückfragen, Auftragsdatenerfassung, Zusammenstellung von Rechnungsdaten und Überwachung der Zahlungseingänge. Schmidt beschäftigt außerdem 8 Gesellen, die die Arbeiten beim Kunden vor Ort weitgehend selbstständig durchführen. Der Chef ist stets der Erste in der Firma, oft beginnt sein Arbeitstag schon vor 6 Uhr. Häufig ist er ab 7 Uhr zu ersten Kundenterminen unterwegs und erst spät am Abend zurück. Seine Wochenarbeitszeit liegt im Schnitt bei deutlich mehr als 65 Stunden. Die Gesellen kommen um 7 Uhr in die Firma, um Fahrzeuge, Werkzeuge und Material abzuholen, ab 7.15 Uhr geht es zu den Baustellen und gegen 17 Uhr sind die Gesellen zurück in der Firma. Die Bürokräfte sind ab 8 Uhr im Büro, das bis 17 Uhr besetzt ist. Vor allem durch die sehr unterschiedlichen Arbeitszeiten gibt es regelmäßig Abstimmungsprobleme und fehlende Klarheit in der Arbeitsorganisation. Beispielsweise spricht Schmidt über Termine oder Besonderheiten einzelner Baustellen zwar mit den Gesellen, wenn er vor Ort ist, gibt die Informationen aber nicht immer an das Büro weiter.

Bisher finden keine regelmäßigen Besprechungen zur Arbeitsorganisation mit allen Beschäftigten statt, der Informationsaustausch erfolgt eher zufällig. Dinge, die die Büroangestellten für wichtig halten, werden auf einem Zettel notiert und an seinen Arbeitsplatz gelegt, von ihm aber häufig übersehen. Schmidt wiederum spricht nur in unregelmäßigen Abständen mit den Büromitarbeiterinnen. Das zieht häufig Probleme nach sich, da sich Kunden mit Rückfragen oder Änderungswünschen vor allem im Büro melden, die Informationen aber oft nur mit erheblichen Verzögerungen weitergegeben werden. Mitarbeiter auf den Baustellen erfahren von den Kundenwünschen oft erst durch den persönlichen Kontakt vor Ort. Häufig können Arbeiten dann aber nicht wie gewünscht erledigt werden (entweder, weil die Gesellen das notwendige Material oder Werkzeug nicht bei sich haben, oder weil die Abstimmung mit anderen Gewerken, z.B. Installateuren, fehlt). Außerdem stellt Schmidt immer wieder fest, dass seine Mitarbeiter bei der Erfassung von Stunden und Materialeinsatz Fehler machen, sodass es zu Fehlern und/oder Verzögerungen bei der Rechnungsstellung kommt.

Neben den Abstimmungsproblemen und Doppelarbeiten ist die negative Wirkung bei den Kunden zum Teil erheblich. Schmidt wurde schon mehrfach gesagt, dass der Eindruck entstehe, dass es bei ihm und seinen Mitarbeitern unterschiedliche Wissens- und Informationsstände gebe und eine schlechte Arbeitsorganisation herrsche. Schmidt nimmt ein aktuelles Kunden-Feedback zum Anlass, um über Veränderungen nachzudenken. Zum einen möchte er sein Image gegenüber den Kunden wieder verbessern, zum anderen möchte er sich und seine Mitarbeiter von unnötigen Arbeiten entlasten. Persönlich hat er das Ziel, künftig im Schnitt nicht mehr als 50 Stunden pro Woche zu arbeiten. Zusammen mit einem Berater entwickelt er ein Konzept zur Arbeitsorganisation.

Die Bestandsaufnahme

Der erste Schritt besteht darin, sich einen Überblick über die aktuelle Lage der Arbeitsorganisation zu verschaffen. Dazu analysiert Schmidt mit seinem Berater die wichtigsten Abläufe. Er prüft, ob und wo es zu Schwierigkeiten kommt oder kommen kann. Am besten ist es, wenn man den Kernprozess „Von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang“ in wesentlichen Punkten beschreibt. Wird die Ablaufbeschreibung so erstellt, dass nicht nur Arbeitsinhalte, sondern auch Beteiligte und benötigte Dokumente erfasst werden, ist zudem schnell zu erkennen, welche Schnittstellen funktionieren müssen, damit es zu möglichst geringen Reibungsverlusten im Tagesgeschäft kommt. Bei Schmidt zeigt die Analyse, dass er während des gesamten Prozesses mit allen Beschäftigten regelmäßig kommunizieren und gemeinsam Dokumente und EDV-Lösungen nutzen muss.

Aufbauend auf der Ablaufbeschreibung können nun weitergehende Analysen vorgenommen werden, z.B. mithilfe einer Checkliste, in der Fragen gestellt werden, mit denen mögliche Mängel in Abläufen, Kommunikation und und der gesamten Arbeitsorganisation aufgedeckt werden.

Schmidt hat außerdem einen Katalog mit Fragen und Prüfpunkten entworfen, mit denen er die Analyse in seinem Betrieb vertieft hat. Dabei gilt grundsätzlich: Wenn 3 oder mehr Fragen mit „Nein“ beantwortet werden, besteht Handlungsbedarf, mit jeder weiteren negativen Antwort steigt die Notwendigkeit, etwas zu ändern deutlich an. Um die Dimension der Schwierigkeiten fassbarer zu machen, sollte versucht werden, zusätzlich zu überschlagen, wie viel Arbeitszeit durch Abstimmungsprobleme verlorengeht und wie hoch der Umsatzausfall ist (im Vergleich zum Idealfall der Arbeitsorganisation, bei dem es gelingt, ohne Zeitverlust zu arbeiten). Dazu kann die nachstehende Erfassungshilfe (s. Abb. 3) genutzt werden. Da es nur darum geht, die Probleme zu verdeutlichen, genügen grobe Angaben, mit denen Grundsatzaussagen möglich sind. Das Beispiel von Schmidt zeigt, dass, wenn alle Probleme gelöst wären, täglich rund 230 EUR mehr Umsatz erzielt werden könnten; pro Jahr sind dies fast 51.000 EUR. Auch wenn das nur ein theoretischer Wert ist, da es in der Praxis nicht vorkommt, dass immer fehlerfrei gearbeitet wird, könnte der Betrieb, wenn er z.B. eine Verbesserung der Arbeitsorganisation von nur 20% erreichen würde, bei gleichem Zeiteinsatz etwa 10.000 EUR mehr Umsatz pro Jahr erreichen.

Maßnahmen identifizieren und umsetzen

Ausgehend vom Ergebnis der Bestandsaufnahme kann im nächsten Schritt festgelegt werden, mit welchen Maßnahmen sich die erkannten Defizite in der Arbeitsorganisation beseitigen oder zumindest deutlich reduzieren lassen. Abbildung 4 zeigt beispielhaft, mit welchen grundlegenden Ansätzen Schmidt und der Berater die Probleme lösen möchten.

Aus der Liste sollten zunächst 2-3 Vorschläge aufgegriffen werden, die dann konkret umgesetzt werden. Damit die Umsetzung der Maßnahme erfolgreich gestaltet werden kann, ist es notwendig, bei jeder einzelnen Maßnahmen mehrere Punkte zu beachten; z.B. sollten die gewünschte Verbesserung und das zu erreichende Ziel, die möglichen Mess- bzw. Kontrollgrößen sowie die Verantwortlichkeiten genau beschrieben werden.

Im Beispiel geht es um die Konzeption einer einfachen, leicht verständlichen und auszufüllenden Arbeitshilfe, die die Mitarbeiter künftig regelmäßig nutzen sollen, um Probleme, aber auch Ansätze für Verbesserungen bei der Abwicklung von Baustellen und in der Zusammenarbeit zu liefern. Für die anderen Maßnahmen zur Arbeitsorganisation wurden ebenfalls entsprechende Umsetzungshilfen erstellt.

Schmidt hat mit dem Berater in einem Zeitraum von rund 10 Wochen 5 Maßnahmen umgesetzt, u.a. wurden die Arbeitszeiten angeglichen, regelmäßige Besprechungen eingeführt und die Mitarbeitermeldungen installiert. Weitere Verbesserungen der Arbeitsorganisation sollen in den kommenden Wochen folgen. Schmidt merkt zum Teil schon während der Realisierung, dass sich die Kommunikation im gesamten Team und somit auch die Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten verbessern. Aufträge lassen sich schneller und mit erheblich weniger Rückfragen erledigen, und Schmidt muss sich weniger um Koordination und Fehlerbehebungen kümmern. In der Folge ist es ihm möglich, seine durchschnittliche Arbeitszeit und die Effizienz seiner Mitarbeiter zu senken. Er selbst nutzt den gewonnenen Freiraum, um sich etwas mehr um die Familie und private Dinge zu kümmern. Zudem ergibt sich ein weiterer positiver Nebeneffekt: Da seine Mitarbeiter weniger Überstunden machen müssen, reduzieren sich auch die Zuschläge, was sich in höheren Gewinnen niederschlägt.

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