Risikomanagement im Unternehmen (2): So erkennen Sie bedrohliche Marktentwicklungen rechtzeitig

Unternehmer analysieren für das Unternehmen drohende Risiken
Aktualisiert am: 10.08.2015

Nur wer als Unternehmer rechtzeitig auf Marktentwicklungen reagiert und die richtigen Entscheidungen trifft, ist langfristig erfolgreich. Anders ausgedrückt: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Wer Veränderungen im Handeln der Marktteilnehmer, der Kunden und Mitbewerber verpasst, der geht ein hohes Risiko ein: Kunden strafen Unbeweglichkeit mit sinkender Nachfrage, Mitbewerber nutzen Schwächen gnadenlos aus. Als Unternehmer sollten Sie daher Systeme schaffen, mit denen regelmäßig geprüft wird, ob Risiken drohen. Wie das geht, lesen Sie in diesem Beitrag.

Über Netzwerke, Verbände und die eigenen Mitarbeiter (vor allem im Vertrieb) gelangen viele Daten und Fakten vom Absatzmarkt in das Unternehmen – aber auch viele Gerüchte und Halbwahrheiten. Die Herausforderung ist es, ein Risikomanagementsystem aufzubauen, und die eher zufällige Informationsbeschaffung durch eine systematische Prüfung zu ersetzen.

Nachfragerückgang kann viele Gründe haben

Wenn auf einem Markt die Nachfrage sinkt, steigt der Wettbewerb. Was gut für die Kunden ist, führt bei Unternehmen zu fallenden Erlösen und sinkenden Absatzzahlen. Doch die Gründe für einen Rückgang der Nachfrage können vielschichtig sein:

  • Die Zahl der Kunden sinkt. Aufgrund der demographischen Entwicklung in einer Region kann die Zahl der Menschen und damit auch die der potenziellen Kunden rapide sinken. Daher gehört die Überwachung der demographischen Entwicklung zum richtigen Umgang mit Risiken. Die Anzahl der Kunden kann auch sinken, wenn sich Moden und Trends ändern. Im System der Risiko-Überwachung sollte daher auch der Punkt „gefährliche Trends“ enthalten sein.
  • Die Produkte werden substituiert. Viele Unternehmen sind völlig überrascht, wenn Kunden für den gleichen Nutzen plötzlich andere Produkte kaufen. Dabei ist die Substitution von Produkten ein Prozess, den es schon immer gegeben hat: Das Lampenöl wurde durch Strom ersetzt, die Pferdekutsche durch das Auto, die Ostseefähre durch die Öresundbrücke. Die technischen Möglichkeiten der Substitution der eigenen Produkte müssen bekannt sein. (Forschung beobachten, Fachzeitschriften auswerten). Mindestens eine Person im Unternehmen sollte sich regelmäßig mit diesem Thema beschäftigen, Fachkongresse besuchen und Kontakt mit Hochschulen halten.
  • Preissegmente verändern sich. Wer seinen Markt intensiv beobachtet, wird in vielen Branchen eine Verschiebung der Nachfrage zwischen den Preissegmenten erkennen. In vielen Branchen verliert das mittlere Preissegment, während die Nachfrage im unteren Preissegment zunimmt. Das obere Preissegment wiederum konnte vielfach die Nachfrage behaupten oder sogar etwas zulegen. Daraus können Sie folgende Maßnahmen ableiten:

    • Das Kaufverhalten der Kunden muss regelmäßig untersucht werden.
    • Die Anforderungen der Kunden an die Qualität der Produkte können zu Veränderungen der Preissensibilität führen.

  • Produkte geraten in den Verbraucherfokus. Nicht zuletzt durch Internet, Social Media und eine immer bessere digitale Vernetzung und Informationsweiterleitung geraten auch Einzelprodukte heute schneller in die öffentliche Diskussion. Immer wieder greifen Journalisten Themen wie Schadstoffe in Eiern, Jeans aus Todesfabriken oder nicht bestandene Crashtests von Luxuslimousinen auf. Unabhängig von der Qualität der Kritik sinkt der Absatz der so in den Fokus geratenen Produkte teilweise erheblich. Die wichtigste Regel zur Begegnung dieses Risikos ist es festzustellen, welche Produkte von solchen Skandalen betroffen sein können. Vorbildlich sind Beauftragte im Unternehmen, die monatlich einen Bericht über Entwicklungen in der gesellschaftspolitischen Diskussion erstellen.
  • Selbst steigende Nachfrage kann zum Risiko werden. Es klingt unglaublich, aber selbst die steigende Nachfrage in einem Markt kann für ein Unternehmen bedrohlich werden. Nämlich dann, wenn sie für das Unternehmen überraschend kommt und die Nachfrage nicht bedient werden kann. Die Folgen: Kunden springen ab, besser vorbereitete Mitbewerber wachsen und gewinnen an Marktmacht, ein vorher stabiles Marktgleichgewicht gerät aus den Fugen. Letztlich verliert das Unternehmen Marktanteile und es kann sogar sein, dass es von übermächtigen, wachsenden Konkurrenten aus dem Markt gedrängt wird.
  • Neue Kunden entdecken den Markt. Die Grenzen innerhalb der EU existieren fast nicht mehr. Viele Auslandskunden entdecken die deutschen Märkte. Gleichzeitig kann es im Inland regional zu Nachfrageverschiebungen kommen. Das Internet erleichtert direkte Verkäufe an Verbraucher.

    • Eine systematische Untersuchung von Messebesuchern und von Erfahrungen, die Verkäufer z. B. im Außendienst machen, ermöglicht eine regelmäßige Einordnung von Kundenveränderungen.
    • Im B2B-Geschäft gibt es Planungen großer potenzieller Kunden, die über Geschäftsberichte oder Verbandsinformationen bekannt werden.
    • Anfragen, die das Unternehmen erreichen, müssen systematisch ausgewertet werden, um neue Kundengruppen zu erkennen.

  • Eigene Produkte ersetzen andere Angebote und erschließen neue Märkte. Jedes am Markt erfolgreiche Produkt stiftet dem Käufer einen gewissen beabsichtigten Nutzen. Darüber hinaus verfügen viele Produkte aber auch über potenzielle Anwendungsmöglichkeiten, die sich wirtschaftlich nicht rechnen, oder vom Kunden nicht angenommen werden. Aber auch das kann sich ändern (beispielsweise durch neue Materialien, effizientere Produktionsprozesse etc.), und die Nachfrage nach den eigenen Angeboten erhöhen. Wenn Sie die technischen Möglichkeiten der eigenen Produkte kennen und die Entwicklung der Technik und Forschung gezielt im Blick behalten, steigern Sie Ihre Chancen, von solchen Entwicklungen zu profitieren.
  • Steigendes Angebot durch neue oder wachsende Mitbewerber. Wenn bei gleichbleibender Nachfrage zusätzliche Anbieter am Markt auftreten oder vorhandene Anbieter wachsen, steigt das Angebot. Die Preise sinken, Marktanteile reduzieren sich. Wie bei allen Marktentwicklungen muss auch in diesem Fall eine rechtzeitige Erkennung der Veränderungen gewährleistet sein.
  • Neue Mitbewerber verschärfen den Kampf um Kunden. Immer öfter kommen zusätzliche Konkurrenten aus dem Ausland oder aus benachbarten Branchen. Für die Risikobetrachtung ist es notwendig, potenzielle Konkurrenten aus dem Ausland zu kennen, und auch die technischen Produktionsmöglichkeiten in deutschen Unternehmen zu untersuchen. Eine gute Informationsquelle sind hier die Lieferanten. Der neue Mitbewerber wird gleiche Maschinen und Rohstoffe brauchen, hat vielleicht den gleichen Lieferanten angefragt. Auch Messen eignen sich, um sich kritisch mit den Produkten der (möglichen) Konkurrenz auseinanderzusetzen.
  • Bekannte Konkurrenten erweitern ihre Kapazitäten. Markteintrittshürden gibt es für bestehende Anbieter nicht. Wollen diese wachsen, müssen sie ihre Kapazitäten erweitern und zusätzliche Rohstoffe und Teile einkaufen. Für die Erkennung solcher Entwicklungen können daher vor allem die Lieferanten eine wichtige Rolle spielen. Diese erkennen sehr schnell, wenn ihre Kunden, also die Mitbewerber Ihres Unternehmens, Kapazitäten ausbauen. Weitere Quelle sind:

    • Veröffentlichungen der Mitbewerber (z. B. im Geschäftsbericht) oder die Offenlegungen im Rahmen von Genehmigungsverfahren, wenn z. B. neue Gebäude gebaut werden.
    • Kunden, die vom Konkurrenten auf größere Vertragsmengen angesprochen werden.

  • Wenn Mitbewerber ausscheiden, entsteht freie Nachfrage. Immer wieder verschwinden Anbieter mehr oder weniger freiwillig vom Markt, oder reduzieren planmäßig ihr Angebot. Wer das nicht erkennt, muss mit dem Risiko leben, dass andere Mitbewerber durch die zusätzlichen Absätze stärker werden.
  • Mitbewerber geben das Geschäft auf. Immer wieder geben Anbieter das Geschäft auf. Das tun sie nur dann, wenn es lukrativere Möglichkeiten gibt oder wenn sie nicht konkurrenzfähig produzieren können.

    • Die Kostenstrukturen der Konkurrenten müssen regelmäßig eingeschätzt werden.
    • Die veröffentlichten Jahresabschlüsse geben Auskunft über deren wirtschaftliche Lage.
    • Wer die Beteiligungsverhältnisse kennt, kann die Forderungen der Gesellschafter an Renditen abschätzen.
    • Gemeinsam mit Informationen aus dem Branchenverband oder von Lieferanten wird erkannt, welcher Mitbewerber mit der aktuellen Preissituation Probleme hat und wie lange er durchhalten kann.

  • Mitbewerber bauen Kapazitäten ab. Gefährlicher als die komplette Aufgabe ist die Reduktion von Kapazitäten des Mitbewerbers. Dieser hält sich dann für so stark, die lukrativen Teile der Nachfrage weiter zu halten und die unwirtschaftlichen Teile abzugeben. In diesem Moment ist der Konkurrent angreifbar.

    • Die Kostenstrukturen der Mitbewerber verraten viel über deren Möglichkeiten, ebenso die Abschlüsse und Beteiligungsverhältnisse.
    • Wichtige Informationen kommen hier von den Kunden, die über die Absichten des Mitbewerbers schneller informiert werden als alle anderen.

Beispiel aus der Praxis: Chancen erkennen, Risiken senken

Wer erfolgreich ist, reagiert schnell. Wer schnell reagiert, der hat eine regelmäßige Risikoeinschätzung installiert. Mindestens vierteljährlich sollten Sie Informationen systematisch zusammenfassen und auswerten. So ein Risikofrühwarnsystem hatte auch der Dachdeckermeister in einer Stadt mittlerer Größe im Grenzgebiet zu den Niederlanden eingerichtet. Quartalsweise wurden Informationen aus der Handwerkskammer mit denen seiner Lieferanten und Kunden verknüpft. So wusste der Handwerker, dass in der Nachbarstadt jenseits der Grenze auch starke Anbieter der gleichen Leistungen vertreten waren. Diese waren bereits, genau wie das deutsche Handwerksunternehmen, sporadisch über die Grenze gegangen. Doch bisher waren die Hürden trotz EU und gemeinsamer Währung noch recht hoch.

Als dann der niederländische Mitbewerber einen deutschen Meister suchte, war klar, dass dieser auch den deutschen Markt erschließen wollte. Daher reagierte der deutsche Meisterbetrieb sofort: Er stellte 2 niederländische Mitarbeiter ein, erweiterte seine internen Kapazitäten und ließ auch alle Unterlagen, die für Bauherren im Angebot integriert wurden, in holländischer Sprache verfassen. Nachdem mit SEPA auch die Hürde der Auslandszahlungen genommen war, stieg die Zahl der Aufträge aus den Niederlanden erheblich an.

Jetzt ist der deutsche Dachdeckermeister fast doppelt so groß wie noch vor 5 Jahren und kann auf dem niederländischen Markt aggressiv um Kunden werben. Gleichzeitig kann er beruhigt zusehen, wie seine deutschen Konkurrenten, die weniger gut vorbereitet waren, sich mit der neuen Konkurrenz aus den Niederlanden auseinandersetzen müssen. Der Unternehmer hat das Risiko der Marktöffnung durch das rechtzeitige Erkennen als Chance verstanden und diese genutzt.

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