Wie erstelle ich einen Finanzplan?

Rentabilitätsvorschau und Liquiditätsplanung: So erstellen Sie einen Finanzplan
Aktualisiert am: 17.08.2015

Ohne Finanzplan sind Unternehmer genauso verloren wie ein Schiffskapitän ohne GPS im dichten Nebel: Sie wissen nicht genau, wohin sie steuern. Damit Sie Ihre Ziele erreichen, müssen Sie aber jederzeit die Orientierung behalten. Der Finanzplan ist Ihr wichtigstes Navigationsinstrument.

Finanzplan: Rentabilitätsvorschau und Liquiditätsplanung

Im Finanzplan folgen Sie den Vorgaben, die Sie im Businessplan festgelegt haben. Sie sind der Ausgangspunkt Ihrer Berechnungen. Im Finanzplan erklären Sie den Kapitalgebern, wie Ihre Zahlen zustande gekommen sind. Achten Sie darauf, dass Ihre Annahmen mit den Zielen und Entscheidungen übereinstimmen, die Sie im Businessplan formuliert haben.

Die wichtigsten Bereiche der Finanzplanung sind die Rentabilitätsvorschau und die Liquiditätsplanung.

1. Rentabilitätsvorschau

Die Rentabilitätsvorschau soll folgende Fragen beantworten:

  • Wie profitabel wird mein Unternehmen in Zukunft sein?
  • Wie viel Geld muss ich mindestens einnehmen, um meine Kosten zu decken?
  • Wie hoch ist mein Kapitalbedarf?
  • Kann ich meine Zahlungsverpflichtungen einhalten?

Außerdem hilft Ihnen die Rentabilitätsvorschau,

  • festzustellen, ob sich Ihr Vorhaben lohnt (Existenzgründung, Einführung eines neuen Produkts etc.),
  • Ihre Kapitalgeber von der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Vorhabens zu überzeugen,
  • Abweichungen von Plan- und Ist-Zahlen festzustellen.

Um die Rentabilitätsvorschau zu erstellen, ermitteln Sie zunächst, welchen Deckungsbeitrag Ihre Produkte erwirtschaften.

Um den Deckungsbeitrag I zu ermitteln, stellen Sie alle Kosten zusammen, die bei der Herstellung eines Produkts bzw. beim Erbringen einer Dienstleistung anfallen. Dazu gehören beispielsweise Materialeinkauf, Maschineneinsatz oder Personalaufwand je Einheit. Diese Kosten ziehen Sie vom Verkaufspreis des Produkts/der Dienstleistung ab. Die Differenz ist der Deckungsbeitrag I.

Der Deckungsbeitrag II ergibt sich, indem Sie die direkt zurechenbaren Vertriebskosten (Provisionen, Versand, Verpackung) vom Deckungsbeitrag I abziehen. Der Deckungsbeitrag II muss über das gesamte Geschäftsjahr (und alle Produkte/Dienstleistungen) gerechnet so hoch sein, dass er alle weiteren anfallenden Kosten deckt (z. B. Mieten, Abschreibungen, Finanzierungskosten und Gehälter, die nicht direkt mit Produktion oder Vertrieb zusammenhängen).

Damit Sie wissen, wie viel Sie im Monat verkaufen müssen, um alle Kosten zu tragen, können Sie die Gewinnschwelle ermitteln. Hierfür teilen Sie die Fixkosten durch den Deckungsbeitrag II. Das Ergebnis ist die Stückzahl eines Produkts/einer Dienstleistung, die Sie monatlich mindestens verkaufen/erbringen müssen, um Gewinn zu erzielen. Haben Sie mehrere Produkte/Dienstleistungen im Angebot, wird die Rechnung etwas komplexer. Dann ermitteln Sie nicht mehr die Einzelstückzahl sondern den Umsatz, der im Monat erforderlich ist.

Sie kennen nun den Ertrag aus den einzelnen Produkten und wissen, wie viel Sie absetzen müssen, um Ihre Kosten zu decken. Nun ermitteln Sie, welche Mengen Sie realistisch betrachtet verkaufen können. Berücksichtigen Sie dabei auch eventuell stark unterschiedliche Absatzmengen in einzelnen Monaten (Sommerflaute, Weihnachtsgeschäft). Planen Sie hier möglichst detailliert. Ermitteln Sie auf diese Weise Ihren möglichen Umsatz pro Jahr. Dem Umsatz stellen Sie nun die Kosten gegenüber und erhalten so eine einfache Rentabilitätsvorschau.

Zeichnet sich bei der Planung ab, dass Sie Ertragsprobleme bekommen können, dann prüfen Sie Ihre Kosten:

  •  Gibt es alternative Lieferanten mit günstigeren Konditionen?
  •  Habe ich den günstigsten Energieversorger?
  •  Kann ich bei Marketing/Reisekosten/Fahrzeugkosten sparen?

2. Liquiditätsplanung

Die Liquidität ist immer wichtiger als die Rentabilität. Wenn Sie Ihre Rechnungen nicht mehr bezahlen können, sind Sie insolvent. Damit dies nicht geschieht, sollten Sie die Liquidität Ihres Unternehmens planen. Der Zeitraum, den Sie dabei realistisch betrachten können, wird zwischen wenigen Wochen und einigen Monaten liegen.

Zunächst sollten Sie alle anfallenden Kosten zusammenstellen, beispielsweise für den nächsten Monat. Dazu gehören vor allem:

  •  Lieferantenrechnungen,
  •  Personalkosten (und Sozialversicherungsbeiträge),
  •  Mieten,
  •  Finanzierungsraten (Leasing, Zinsen, Tilgung),
  •  Steuern.

Damit kennen Sie den Liquiditätsbedarf und auch die Termine, zu denen Sie die Zahlungen leisten müssen. Im nächsten Schritt machen Sie das Gleiche mit den Einnahmen: Wann kann ich welche Geldeingänge erwarten? Wenn Sie Kunden haben, die regelmäßig verspätet zahlen, planen Sie das direkt mit ein – so vermeiden Sie böse Überraschungen. Die Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausgaben zeigt Ihnen, ob das vorhandene Geld (oder ihre Kreditlinie bei der Bank) ausreicht oder ob Sie zusätzliches Geld brauchen.

Wichtige Hinweise

Wenn sich abzeichnet, dass es bei Ihrer Liquidität „eng“ wird, haben Sie verschiedene Möglichkeiten. Folgendes können Sie tun:

  •  Sprechen Sie mit Lieferanten, ob Sie längere Zahlungsziele bekommen können.
  •  Bieten Sie Ihren Kunden die Zahlung mit Skonto (Preisnachlass bei schneller Bezahlung) an – das kostet zwar Rentabilität, schont aber Ihre Liquidität.
  •  Sprechen Sie mit Ihrer Bank, ob diese eventuell befristet den Kreditrahmen erhöhen kann.
  •  Prüfen Sie, ob es für Sie andere Möglichkeiten als die Bankfinanzierung gibt.

Beispiel aus der Praxis

Unternehmer W. will sich mit einer Dienstleistung im Webdesign selbstständig machen. Herzstück seines Businessplans ist der Finanzplan. Zuerst erstellt er eine Rentabilitätsvorschau. Er ermittelt, wie sich Umsatz und Kosten nach heutigem Ermessen in den ersten 3 Jahren entwickeln werden. Damit die Zahlen nachvollziehbar sind, muss er für sich folgende Fragen beantworten: Wie viel Umsatz je Kunde und wie viele Kunden erwarte ich pro Monat? Sind meine Absatzmengen, Preise und Leistungen konkurrenzfähig? Werde ich genügend Kunden finden, um diese Umsätze zu realisieren? Lassen sich die geplanten Umsätze mit dem Inventar und meiner Arbeitszeit erreichen?

Sobald er diese Zahlen zusammengestellt hat, kann er beurteilen, ob das Vorhaben wirtschaftlich rentabel ist. Das ist es nur, wenn unterm Strich ein „Plus“ steht.

Ob es sich wirklich lohnt, Zeit und Geld in das Projekt zu investieren, hängt jedoch auch davon ab, ob er neben den betrieblichen Kosten auch seine privaten Lebenshaltungskosten decken kann. Deshalb ermittelt er mithilfe eines Monatsbudgets auch seinen privaten Kapitalbedarf, also das Gehalt, das er sich selbst auszahlen möchte.

Dann stellt er eine Liquiditätsplanung auf. Indem er die erwarteten Einnahmen den Ausgaben gegenüberstellt, simuliert er die Kontobewegungen der nächsten Monate. Gerade in der Anlaufphase werden kaum Einnahmen fließen, aber er muss noch einiges an Inventar einkaufen, um sein Unternehmen zu starten. Der niedrigste Monatskontostand zeigt ihm genau, wann rechnerisch die größte Belastung auftaucht. Dadurch weiß er jetzt beispielsweise, dass sein Erspartes nicht ausreicht, um allen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, und dass er sich noch um eine andere Finanzierung (z. B. Existenzgründungsfinanzierung mit öffentlichen Mitteln) kümmern muss.

Indem W. seine Kalkulationen zu Papier bringt, setzt er sich messbare Ziele und definiert, was er erreichen will. Diese Zahlen sind sein erstes Controlling-Instrument. Im späteren Vergleich von Plan- und Ist-Zahlen wird er Abweichungen feststellen und bei Bedarf eingreifen können.

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