Wie kann ich eine funktionierende Liquiditätsplanung erstellen?

Mit einer funktionierenden Liquiditätsplanung finanzielle Engpässe erkennen und verhindern
Aktualisiert am: 21.04.2017

Liquidität ist Trumpf. Eine Liquiditätsplanung ist eines der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Instrumente überhaupt. Eine gute Liquiditätsplanung hilft Ihnen, sich anbahnende Engpässe frühzeitig zu erkennen. So bleibt Ihnen noch Zeit, um Steuerungsmaßnahmen einzuleiten und z. B. mit der Bank über eine Ausweitung der Kreditlinie zu verhandeln oder Anschaffungen zu verschieben.

So erstellen Sie Ihre Liquiditätsplanung

Über eine Liquiditätsplanung muss jedes Unternehmen verfügen. Sie verschafft einen Überblick über die voraussichtliche Entwicklung Ihrer Zahlungsfähigkeit in den nächsten 12-24 Monaten, ist also kurzfristig ausgerichtet. Sie müssen alle zahlungsrelevanten Positionen detailliert und monatlich oder sogar wöchentlich planen. Die Liquiditätsplanung ist ein gutes Frühwarnsystem für finanzielle Probleme.

Die 3 wichtigsten Punkte

  1. Sehen Sie sich – ggf. mit Ihrem Steuerberater oder Ihrer Buchführungskraft – die Geschäftsfälle der letzten 2 Jahre durch und halten Sie fest, welche Geschäftsfälle zu Ein- oder Auszahlungen geführt haben.

    Achtung: Bestimmte Kosten, etwa Abschreibungen oder kalkulatorische Kosten, gehören nicht in die Liquiditätsplanung. Gleiches gilt für die Zuführung zu oder die Auflösung von Rückstellungen. Der 2-Jahres-Zeitraum stellt sicher, dass Sie keine Positionen vergessen, die nur in sehr großen Abständen anfallen.

    Typische Einzahlungspositionen sind:

    Umsätze (soweit zahlungsrelevant)

    • Lizenz- und Pachterlöse
    • Darlehensauszahlungen
    • Einzahlungen von Gesellschaftern
    • Erlöse aus Vermögensverkäufen
    • Miet-, Zins- und Dividendenerträge
    • Steuererstattungen

    Typische Auszahlungspositionen sind:

    • Kosten (ohne Abschreibungen und kalkulatorische Kosten),
    • Investitionen,
    • Tilgungen,
    • Zinszahlungen,
    • Gesellschafterentnahmen,
    • Steuernach- und -vorauszahlungen,
    • Umsatzsteuer-Zahllast,
    • Lizenzen,
    • Pachten,
    • Leasing usw.

  2. Gehen Sie von einem Planungshorizont von 1 Jahr aus und planen Sie bei allen Zahlungspositionen zunächst Jahreswerte.

  3. Brechen Sie die Jahreszahlen dann auf Monate oder Wochen herunter, um einen Überblick über die Entwicklung Ihrer Liquidität in jedem Monat zu erhalten.

Tipp: In den meisten Branchen genügt es, wenn Sie eine Liquiditätsplanung auf Monatsebene erstellen. Nur wenn Sie sehr viele Zahlungen haben und es innerhalb eines Monats erhebliche Schwankungen gibt, sollten Sie wöchentlich planen.

  • Berücksichtigen Sie, dass bei bestimmten Positionen die Buchungen von Geschäftsfällen nicht mit den Zahlungszeitpunkten übereinstimmen. Das ist z. B. der Fall, wenn Sie auf Rechnung verkaufen. Dann erzielen Sie zwar Umsätze, die in der Buchhaltung erfasst werden und Ihnen u. U. zu einem Gewinn verhelfen. Sie generieren zu diesem Zeitpunkt aber noch keine Einzahlungen. Diese folgen erst mit Verspätung, nach Ablauf des von Ihnen gewährten Zahlungsziels, z. B. 30 Tage. Bei den Auszahlungen müssen Sie z. B. beim Einkauf die von Ihren Lieferanten gewährten Zahlungsziele berücksichtigen.

  • Setzen Sie Einmalzahlungen zu dem Zeitpunkten an, an denen sie fällig werden, z. B. das Urlaubs- und Weihnachtsgeld im November, Versicherungen oder Steuerzahlungen im jeweiligen Fälligkeitsmonat.

  • Berücksichtigen Sie bei der Planung auch mögliche vorhandene Bar- oder Buchgeldbestände:
  1. Stellen Sie die geplanten Ein- und Auszahlungen gegenüber. Sie erhalten eine Über- bzw. Unterdeckung (Einzahlungen übertreffen Auszahlungen bzw. umgekehrt).Prüfen Sie, ob die aktuelle Kreditlinie genügt, um eine mögliche Unterdeckung über das Jahr hin auszugleichen. Ist das nicht der Fall, müssen Sie sich umgehend um die Erschließung neuer Liquidität kümmern.
  2. Stellen Sie Ihren Plandaten monatlich oder wöchentlich die Istwerte gegenüber, um zu prüfen, ob Sie mit Ihren Annahmen richtig lagen. Kommt es zu größeren Abweichungen, müssen Sie aktiv werden und Maßnahmen zur Sicherung Ihrer Liquidität einleiten.
  3. Erstellen Sie Ihre Liquiditätsplanung jährlich neu und beginnen Sie mit der Planung spätestens im Oktober, um auch frühzeitig einschätzen zu können, wie es konkret mit Ihrer Liquidität im kommenden Jahr weitergehen wird.

Behalten Sie Ihre Liquidität im Griff

Mit dem Liquiditätsplaner überblicken Sie

  • Geldeingänge und -ausgänge im Verlauf
  • Entwicklung Ihrer Einnahmen
  • Kostenpositionen (bequem zusammengefasst)

Planung der Auszahlungen bei der Liquiditätsplanung

Beginnen Sie mit der Planung der Auszahlungen. Diese können Sie in der Regel besser und leichter abschätzen, weil zahlreiche Zahlungsverpflichtungen feststehen und es konkrete Termine gibt. Beispielsweise wissen Sie, in welcher Höhe und wann die Gehalts-, Miet- oder Energiezahlungen fällig werden. Die Höhe und Zahlungszeitpunkte anderer Auszahlungen, etwa für Werbung oder Investitionen, können Sie zumindest grundsätzlich selbst festlegen. Da die Auszahlungen für Materialien und Rohstoffe von dem Umsätzen abhängen, sollten Sie diese Positionen parallel planen.

Planung bei Verkauf auf Rechnung

Besonders schwierig ist die Planung der Einzahlungen aus Umsätzen, wenn Sie überwiegend auf Rechnung verkaufen, also Forderungen generieren. Sie erzielen hier zwar Umsätze, aber noch keine Einzahlungen. Diese erfolgen erst zu einem späteren Zeitpunkt, frühestens nach Ablauf der Zahlungsfristen. Bei der Liquiditätsplanung müssen Sie daher diese Verzögerung mit berücksichtigen. Ebenso die Tatsache, dass es zu Zahlungsverzögerungen oder sogar -ausfällen kommt, weil Kunden nicht pünktlich, nur teilweise oder gar nicht zahlen.

  • Analysieren Sie, wie groß die Abstände zwischen Rechnungsstellung (Umsatz) und tatsächlichem Zahlungseingang im Schnitt sind. Faustregel: Zahlungsziel plus 18 Tage, bei 30 Tagen also 48 Tage.
  • Überprüfen Sie, ob und in welchem Umfang es bei Ihnen in der Vergangenheit zu Zahlungsausfällen gekommen ist. Kürzen Sie die fakturierten Umsätze um diesen Prozentsatz.
  • Planen Sie bei den Einzahlungen aus Umsatzerlösen ggf. mit einem Puffer und reduzieren Sie die erwarteten Zahlungen um 2-5 %. So sind Sie auch dann auf der sicheren Seite, wenn sich mehr Zahlungen verzögern oder es zu höheren Ausfällen kommt als Sie vorhergesehen haben.

Als Handwerker oder Dienstleister dürfen Sie bei größeren Aufträgen den gesamten Rechnungsbetrag vom Kunden erst einfordern, wenn Sie die Leistung vollständig erbracht haben, und der Kunde sie abgenommen hat. Der Kunde darf bis dahin Geld zurückhalten, um Sie bei Mängeln unter Druck zu setzen, diese zeitnah zu beseitigen. Ihnen steht aber die Möglichkeit offen, vom Kunden einen Vorschuss zu verlangen, z.B. in Höhe der Materialkosten. Bei größeren bzw. länger laufenden Aufträgen können Sie Teilzahlungen (etwa nach Baufortschritt) vereinbaren. Bei kleineren Aufträgen, z.B. Reparaturen oder Wartungen, können Sie sofort abrechnen - das erleichtert die Liquiditätsplanung erheblich und beugt finanziellen Ausfällen vor. Am besten ist es, Sie führen das unmittelbar vor Ort nach erledigter Arbeit durch. Voraussetzung ist, dass Sie dem Kunden frühzeitig mitteilen, dass Sie so verfahren. Versuchen Sie dabei, Barzahlungen möglichst zu vermeiden, vor allem, wenn der Kunde eine Arbeit als „haushaltsnahe Dienstleistung“ von der Steuer absetzen möchte. Das Finanzamt akzeptiert grundsätzlich keine Barzahlungen sondern nur unbare Zahlungen. Sie können sich aber einen mobilen Kartenleser für EC-/Girokarten anschaffen und damit beim Kunden direkt nach Abwicklung des Auftrags kassieren. Kartenleser verfügen über ein PIN-PAD für garantierte Zahlungen sowie Drucker, mit dem Sie dem Kunden einen Beleg ausdrucken können; die Rechnung können Sie bei fest umrissenen Aufgaben ggf. vorab ausdrucken oder dem Kunden im Nachgang zu den Arbeiten schicken. So ist auch die Forderung des Finanzamtes nach unbarer Zahlung erfüllt. Die Kosten für die Geräte sind überschaubar. Monatlich fallen rund 10-20 Euro Miete sowie Transaktionskosten von 0,3 Prozent des Umsatzes bzw. ein Mindestbetrag von 8 Cent an. Können Sie mit dem Gerät auch nur eine Mahnung im Monat verhindern, hat sich das Gerät meist schon bezahlt gemacht.

Praxis-Beispiel der Liquiditätsplanung

Andreas Heck betreibt eine Möbelschreinerei. Nachdem er in letzter Zeit wegen Zahlungsverzögerungen und sogar -ausfällen von Kunden seine Kreditlinie öfter vollständig ausnutzen und 2-mal sogar ungeplant überziehen musste, hat ihn sein Banksachbearbeiter angesprochen. Er hat ihm empfohlen, umgehend eine Liquiditätsplanung einzuführen, damit er einen besseren und nachvollziehbaren Überblick über die voraussichtliche Entwicklung der Zahlungsfähigkeit seines Unternehmens bekommt. Ziel ist es, mögliche Zahlungsengpässe frühzeitig zu erkennen, sodass ihm genug Zeit bleibt, um bei Bedarf Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Der Banksachbearbeiter erläutert Heck außerdem, dass er die Planung ohnehin für den nächsten Kreditantrag bzw. die Ausweitung der Kreditlinie benötigt. Zudem können nochmalige ungeplante oder unangekündigte Überziehungen zur Folge haben, dass das Institut den Kredit kündigt.

Heck setzt sich mit seinem Steuerberater zusammen, der ihn bei der Erstellung der Liquiditätsplanung unterstützen soll. Beide sehen sich die Geschäftsfälle der letzten 2 Jahre an und erstellen eine Übersicht aller zahlungsrelevanten Vorgänge dieses Zeitraums, unterteilt nach Ein- und Auszahlungen. Da die Zahl der Buchungen mit 120-150 pro Monat relativ gering ist, entscheidet sich Heck für eine monatliche Darstellung. Allerdings will er sich erst einen Überblick über die Jahreswerte verschaffen und diese erst in einem zweiten Schritt auf Monate herunterbrechen.

Bei der Planung beginnt Heck mit den Auszahlungen. Hier kann er Werte und Zahlungszeitpunkte bei vielen Positionen ohne großen Aufwand relativ genau abschätzen, weil es Verträge und feste Vereinbarungen gibt.

  • Für sein Gehalt sowie für die Personalkosten der Mitarbeiter, aber auch für Mieten, Versicherungen, Auszahlungen für Tilgung und Zinsen (Raten bestehender Kredite) oder viele Steuerarten gibt es konkrete Zahlen und Zeitpunkte.
  • An Investitionen plant das Unternehmen den Kauf von 2 Maschinen in den Monaten April und Mai und 2 Pkw im Juni und Oktober. Für die Anlagegüter holt sich Heck Angebote ein und setzt den jeweils höchsten Wert aus den Angeboten an, um bei den möglichen Auszahlungen „auf Nummer sicher zu gehen“.
  • Zusammen mit dem Steuerberater überschlägt Heck auch die anstehenden Steuernachzahlungen und die mögliche Höhe der Vorauszahlungen sowie die voraussichtlichen Zahlungszeitpunkte. Den Materialaufwand will Heck erst planen, wenn die Zahlen für die Umsätze vorliegen. Denn beide Größen hängen direkt voneinander ab.
  • Für kleine Positionen, etwa für Bankgebühren, Bewirtungen, Reisen oder Büromaterial will er später, wenn alle anderen Auszahlungen feststehen, noch einen monatlichen Pauschalwert von ca. 8 % aller restlichen Auszahlungen bilden.

Bei den Einzahlungen berücksichtigt Heck zunächst nur die Umsätze und bereits geplante Verkäufe von Vermögensgegenständen. Er orientiert sich bei der Planung am Geschäftsverlauf des letzten und des aktuellen Jahres. Er berechnet zunächst, wie viele Aufträge im ganzen Jahr bearbeitet wurden und bricht die Zahlen dann auf die Monate herunter. Die Zahlungszeitpunkte ermittelt er, indem er mit dem Steuerberater prüft, wie lange es im Schnitt in den letzten Jahren gedauert hat, bis aus fakturiertem Umsatz Zahlungen entstanden sind. Entsprechend setzt er die Zeitpunkte dann in seiner Liquiditätsplanung ein. Die so realistisch geplanten Einzahlungen reduziert Heck pauschal um 3 %, um Unwägbarkeiten und Zahlungsausfälle abfedern zu können.

Die noch offene Planung der Materialauszahlungen erstellt er im Anschluss an die Einzahlungsplanung. Dazu berechnet er den durchschnittlichen Materialeinsatz, den er für jeden Auftrag benötigt und unterstellt gleichzeitig, dass sich die Rohstoffkosten wie in den letzten Jahren im Mittel um 3 % erhöhen.

Zum Schluss berechnen Heck und sein Steuerberater noch die Höhe der Umsatzsteuer-Zahllast und die Pauschalbeträge für die kleineren Auszahlungen.

Ergebnis: Dann stellen sie Ein- und Auszahlungen gegenüber und stellen fest, dass sie, wenn die Planungen so eintreten, in 3 Monaten mit Unterdeckungen (Auszahlungen übersteigen die Einzahlungen) rechnen müssen, die die aktuelle Kreditlinie übersteigen.

Maßnahmen: Daher spricht Heck noch einmal mit seinem Banksachbearbeiter, der die Qualität der Liquiditätsplanung prüft und ihm am Ende eine Erhöhung des Kontokorrentkredits zusichert.

Behalten Sie Ihre Liquidität im Griff

mit unserem Liquiditätsplaner


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