Zusammenfassung
Target Costing im Überblick
- Target Costing zielt auf die kostenoptimierte Entwicklung neuer Produkte.
- Ziel ist es, die Kosten von Anfang an zu minimieren.
- Es bindet verschiedene Abteilungen wie Marketing und Produktion ein.
- Eine enge Kostenkontrolle und -planung ist essenziell.
- Für die Preiskalkulation werden Gewinnzuschläge auf die Selbstkosten aufgeschlagen.
Definition
Was ist Target Costing?
Target Costing ist eine Methode des Kostenmanagements, bei der die Kosten eines Produkts bereits in der Planungsphase optimiert werden. Ziel ist es, von Anfang an die Produktkosten so zu gestalten, dass sie den angestrebten Verkaufspreis nicht überschreiten. Hierbei arbeiten verschiedene Abteilungen zusammen, um die angestrebten Kosten zu erreichen und die Rentabilität zu gewährleisten. Das Konzept ist weltweit verbreitet und wird insbesondere zur Verbesserung der Kostenstrukturen genutzt.
Wann wird Target Costing angewendet?
Target Costing bietet Unternehmen eine konkrete Unterstützung bei der Entscheidungsfindung und strategischen Ausrichtung eines Produkts. Es hilft dabei, Kosten effektiv zu steuern und sicherzustellen, dass die Produktionskosten den angestrebten Zielen entsprechen. Wichtig für ein erfolgreiches Target Costing ist die enge Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen, darunter:
- Marketing
- Forschung
- Entwicklung
- Fertigung
Wie funktioniert Target Costing?
Bei der Anwendung des Target Costing gilt es zuerst eine Preiskalkulation durchzuführen. Dabei wird der Gewinnzuschlag auf die Selbstkosten aufgeschlagen:
Preis = vorkalkulierte Selbstkosten (1 + g/100)
Alternativ wird eine weitere Methode genutzt, bei der Soll-Deckungsbeiträge in die Berechnung einfließen. Hierbei wird der Zuschlag aus der Gesamtplanung der Produkte abgeleitet. Unternehmen achten darauf, dass die Kostenobergrenze oft unterhalb der kalkulierten Kosten liegt. Dies führt zu einem gesteigerten Kostenbewusstsein, da die vorgegebenen Kostenziele nur mit umfangreichen Maßnahmen erreicht werden können. Die Zielkostenplanung dient somit als Ausgangspunkt für das gesamte Target Costing.
Beispiel für die Zielkostenplanung
Die Zielkostenplanung wird hier anhand eines Tintenschreibers als Beispiel verdeutlicht. Dieses Beispiel zeigt die Schritte, die notwendig sind, um die Zielkosten für ein neues Produkt zu ermitteln und zu kontrollieren.
Verbindlichkeiten stellen eine Zahlungsverpflichtung dar, die ein Schuldner gegenüber einem Gläubiger hat. Diese Verpflichtung kann sich je nach Vereinbarung auf Geld oder eine geldwerte Leistung beziehen. Typischerweise entstehen Verbindlichkeiten, wenn Lieferanten bezahlt oder in Anspruch genommene Leistungen beglichen werden müssen. In diesem Zusammenhang spricht man von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (VLL).
Um die Zielkosten eines Tintenschreibers zu planen, werden folgende Schritte durchlaufen.
Schritt 1: Festlegung der Produktfunktionen
Zunächst werden die verschiedenen Produktfunktionen festgelegt, die durch das Produkt erfüllt werden sollen. Es wird zwischen harten und weichen Funktionen unterschieden. Die Festlegung erfolgt anhand von Kundenbefragungen, die den harten Funktionen ein Gewicht von 35 % und den weichen Funktionen ein Gewicht von 65 % zuweisen.
Schritt 2: Kundenbefragung und Gewichtung
Die Kundenbefragung untersucht den Nutzen, den die Kunden mit den jeweiligen Funktionen verbinden. Jeder Funktion wird ein Gewichtungsfaktor zugewiesen, der in der Zielkostenberechnung eine zentrale Rolle spielt. Im Beispiel erhält die harte Funktion „Tinte speichern“ ein Gewicht von 8,3 %, während die weiche Funktion „Farbkonsistenz“ mit 4,6 % gewichtet wird.
Schritt 3: Grobentwurf des Produkts
Nun werden die Produktkomponenten festgelegt. In unserem Beispiel ergeben sich die folgenden Bestandteile für das Produkt:
| K1 = Tinte | K4 = Tintensauger | K7 = Abschlusskappe |
| K2 = Federspitze | K5 = Griffel | K8 = Luftraum |
| K3 = Federring | K6 = Federhalter | K9 = Schutzkappe |
| K = Komponente |
Schritt 4: Kostenkalkulation
Für jede Produktkomponente werden die entsprechenden Kosten ermittelt und ihr Anteil an den Gesamtkosten berechnet:
| prozentualer Kostenanteil | |
|---|---|
| K1 = Tinte | 6,9 |
| K2 = Federspitze | 18,5 |
| K3 = Federring | 6,5 |
| K4 = Tintensauger | 11,6 |
| K5 = Griffel | 1,2 |
| K6 = Federhalter | 36,3 |
| K7 = Abschlusskappe | 3,9 |
| K8 = Luftraum | 1,1 |
| K9 = Schutzkappe | 14,0 |
| 100,00 |
Schritt 5: Verknüpfung von Funktionen und Komponenten
In diesem Schritt werden die Funktionen und Komponenten miteinander verknüpft, um die Gewichtung der jeweiligen Produktteile zu definieren. Zum Beispiel wird die Funktion „mit Tinte versorgen“ zu 40 % durch die Tinte und zu 60 % durch die Federspitze erfüllt.
Schritt 6: Zielkostenindex
Der Zielkostenindex gibt an, ob die Zielkosten für eine Komponente erreicht wurden. Ein Wert von 1,0 zeigt an, dass die Komponente kostenoptimal gestaltet ist. Ein höherer Wert weist auf Verbesserungspotenzial hin.
| 2,51 = 17,3 : 6,9 | 20,4 = 0,35 × 17,3 + 0,65 × 22,0 |
| 3,19 = 22,0 : 6,9 | 2,95 = 0,35 × 2,51 + 0,65 × 3,19 |
Schritt 7: Darstellung und Optimierung des Zielkostenindex mithilfe eines Zielkostenkontrolldiagramms
Das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) wird eingesetzt, um die Zielkostenindices der einzelnen Produktkomponenten zu überprüfen. Ziel ist es, die Zielkostenindices möglichst nahe an den Wert 1,0 heranzuführen.
Der Zielkostenindex wird basierend auf dem Kostenanteil (auf der y-Achse) und der Gewichtung (auf der x-Achse) im Diagramm dargestellt. Das Management legt einen Zielkostenkorridor fest, der den akzeptablen Bereich definiert, in dem sich die Zielkostenindices bewegen sollten, da eine genaue Übereinstimmung von Kosten und Nutzen oft nicht erreicht werden kann.
Befinden sich die Zielkostenindices zwischen der 45-Grad-Linie und der y-Achse, aber außerhalb der festgelegten Zielkostenzone (zu teuer), sind Kostensenkungsmaßnahmen erforderlich. Liegen die Zielkostenindices hingegen zwischen der 45-Grad-Linie und der x-Achse, aber außerhalb des Zielkorridors (zu günstig), sollte geprüft werden, ob eine Verbesserung der Funktionen – sowohl der harten als auch der weichen – möglich ist.
Schritt 8: Kostenoptimierung
Falls die Zielkosten nicht eingehalten werden können, müssen zusätzliche Kostensenkungsmaßnahmen durchgeführt werden. Dazu zählen etwa die Wertanalyse oder die Verbesserung der Produktionsverfahren.
Weitere Konzepte im Target Costing
Neben dem Market-into-Company-Konzept gibt es verschiedene weitere Ansätze zur Festlegung der Zielkosten. Diese werden je nach Unternehmensstrategie und Rahmenbedingungen eingesetzt.
- Out of Company: Hierbei handelt es sich um ein innenorientiertes Konzept, bei dem die Zielkosten auf Grundlage der internen Strukturen des Unternehmens festgelegt werden. Die Zielkosten orientieren sich an den vorhandenen konstruktiven und fertigungstechnischen Möglichkeiten. Faktoren wie Fertigkeiten, Erfahrungen und Produktionskapazitäten spielen eine zentrale Rolle.
- Into and Out of Company: Dieses Konzept kombiniert interne und externe Ansätze und basiert auf dem Gegenstromverfahren. In diesem Verfahren wird der Bedarf an Kostenreduktionen abgestimmt. Es ist besonders in europäischen Unternehmen weit verbreitet.
- Out of Competitor: Bei diesem Konzept orientieren sich die Zielkosten an den Kosten der Wettbewerber. Es wird häufig bei einer imitierenden Innovationsstrategie angewendet, bei der ein Unternehmen Produkte entwickelt, die denen der Konkurrenz ähneln.
- Out of Optimal Costs: Auch dieses Konzept ist innenorientiert. Die Zielkosten werden auf Basis der Standardkosten ermittelt, die bei den vorhandenen Strukturen unter optimalen Bedingungen entstehen. Hier steht der Leistungsvollzug im Vordergrund.
