Vertriebsstrategie

Vertriebsstrategie: Grundsatzentscheidung zwischen Kunde und Produkt

Für kleine Unternehmen ist es manchmal schwer, eine differenzierte Vertriebsstrategie zu erarbeiten und die notwendigen Vertriebsstrukturen aufzubauen. Sie sollten dabei allerdings bedenken: Eine straffe strukturelle Regelung des Vertriebs hilft gerade dann, wenn sich verhältnismäßig wenige Mitarbeiter mit vielen verschiedenen Aufgaben befassen. Im Grundsatz gilt natürlich: Ihre Vertriebsstrategie muss so gestaltet sein, dass sie Ihre Mitarbeiter überblicken und befolgen können – und im Idealfall sogar als eine Art Leitfaden wahrnehmen, der ihnen die Arbeit erleichtert.

Zunächst müssen Sie entscheiden, ob tatsächlich der Kunde im Mittelpunkt Ihrer Vertriebsstrategie steht – oder das Produkt. Denn nicht immer ist der Kunde der bestimmende Parameter, manchmal muss es das Produkt sein, das die Organisation leitet. Denn so differenziert wie die Kundenstruktur auf manchen Märkten sein mag, in einigen Fällen bestimmen die Anforderungen der Produkte die Organisation der Vertriebsmitarbeiter. Diese Ausrichtung kann beispielsweise unter folgenden Voraussetzungen sinnvoll sein:

Es handelt sich um sehr komplexe Produkte mit hohem Erklärungsbedarf.
Der Verkäufer muss über wesentliches Know-how verfügen, um im Verkaufsgespräch diesen Erklärungsbedarf decken zu können.
Das Produkt schwankt stark in Preis und Verfügbarkeit, so dass eine enge Beziehung zwischen Ein- und Verkauf besteht.

Als Faustregel gilt: Je technischer und komplexer das Produkt ist und je schneller in Abhängigkeit von Produktparametern wie Preis und Verfügbarkeit gehandelt werden muss, desto eher ist die Orientierung an Produktgruppen für die Vertriebsorganisation sinnvoll.

Eine Orientierung der Vertriebsorganisation an Kunden oder Kundengruppen scheint dagegen die verbreitetere, natürliche Folge der im Verkauf zu erledigenden Aufgaben. Die Orientierung der Vertriebsorganisation sollte daher grundsätzlich mit Priorität auf die Kundengruppen erfolgen. Das gilt vor allem aus folgenden Gründen:

Die Kunden eines Unternehmens können sich sehr heterogen verhalten. Endverbraucher z. B. haben andere Ansprüche als Industriekunden.
Verschiedene Vertriebswege (z. B. Großhandel, Einzelhandel und Direktvertrieb) verlangen eine kundenorientierte Vertriebsstruktur.

So richten Sie Ihre Vertriebsorganisation nach Produktgruppen aus

Kleine Unternehmen sind meist sehr produktorientiert. Sie sind erfolgreich mit einer cleveren, häufig technischen Geschäftsidee, die sich auf wenige Produkte stützt. Dies prägt auch die Vertriebsabteilung, die oft an Produktgruppen orientiert ist. Solange nur eine Produktgruppe vorhanden ist, ist das in Ordnung.

Eine produktorientierte Vertriebsabteilung muss v.a. die folgenden Bereiche abdecken:

Kernprodukte verkaufen: Die eigentlichen Produkte, die zunächst vom Kunden gekauft werden, gehören zum harten Kern.
Zubehör/Ersatzteile verkaufen: Nicht alle, aber viele Produkte können durch Zubehörteile erweitert oder verbessert werden. Ersatzteile müssen verkauft werden, wenn es sich um reparaturfähige Produkte handelt.
Service sicherstellen: Maschinen und technische Geräte benötigen Serviceleistungen, auch über den Kauf hinaus.

Es ist offensichtlich, dass die Verkaufsaufgaben in den 3 produktorientierten Bereichen sehr unterschiedlich charakterisiert sind:

Die Ansprechpartner beim Kunden sind jeweils andere. Die Maschine wird über den Einkauf (Verhandlungen mit dem Einkäufer) verkauft, Ersatzteile und Service werden vom verantwortlichen Techniker bestellt.
Die Verhandlungen bis zur Auftragsvergabe sind anders, da der Käufer für Zubehör und Ersatzteile keine Alternativen zum liefernden Unternehmen hat.
Bei der Lieferung von Ersatzteilen oder Serviceleistungen besteht ein höherer Zeitdruck.
Die Lieferwege sind unterschiedlich, z. B. für Kernleistungen Spediteure, eigene LKW oder Stammmannschaft, für Ersatzteile und Zubehör wird häufig ein Paketdienst verwendet.
Die Preisfindung ist charakteristisch. Bei Kernprodukten gibt es meist Preisverhandlungen. Für Ersatzteile und Zubehör gibt es Preislisten. Der Service wird nach Aufwand berechnet.

Für jede im Unternehmen vorhandene Produktgruppe müssen alle Vertriebsfunktionen vorhanden sein. Es kann sinnvoll sein, diese pro Produktgruppe zusammenzufassen oder produktgruppenübergreifende Organisationstrukturen zu bilden. In der Praxis sind v.a. diese Formen häufig:

Strikte Trennung: Für jede Produktegruppe werden die Funktionen Kernprodukt, Ersatzteil/Zubehör und Service eigenständig aufgebaut. Es gibt eine strikte Trennung zu den anderen Produktgruppen.
Artikelkonzentration: Es kann sinnvoll sein, die Kernprodukte und Ersatzteile/Zubehör je Produktgruppe zu organisieren. Der Service wird jedoch gemeinsam für alle Produktgruppen erledigt.
Produktkonzentration: In der dritten Organisationsform sind nur noch die Kernprodukte im Vertrieb organisatorisch getrennt. Zubehör/Ersatzteile und Service werden gemeinsam für alle Produktgruppen erledigt.

So richten Sie Ihre Vertriebsorganisation nach Kundengruppen aus

Zunächst muss die – häufig noch traditionelle – Trennung der Vertriebsabteilung in Inland und Export auf den Prüfstand. Sinkende Hürden bei der grenzüberschreitenden Lieferung (zumindest innerhalb der EU, aber auch Drittländer) können diese obsolet machen. Für die weitere Gliederung spielen der Vertriebsweg und die Kundenforderungen eine Rolle. Die Unterscheidung zwischen Handel und Direktvertrieb erfolgt anhand der folgenden Kriterien:

Die Verkaufspreise sind im Direktvertrieb höher als im Handel, dafür aber auch die Vertriebskosten.
Die Mengen, die pro Vertrag ausgeliefert werden, sind über den Handel größer und führen so zu Kostenvorteilen.
Der Handel übernimmt einen Teil der Lagerhaltung und Distribution für die Produkte.
Der direkte Kundenkontakt fehlt bei der Belieferung über den Handel.

Wenn ein Unternehmen beide Vertriebswege nutzen will, muss in der Vertriebsabteilung der Handel anders betreut werden als der Endverbraucher. Das betrifft vor allem den Aufwand für die Beratung und Abwicklung von Aufträgen.

Wenn ein Unternehmen sich für den Direktvertrieb entscheidet, sollte es die Kundenvielfalt nicht unterschätzen. Vor allem Handwerker kennen das: Der Verkaufsprozess an Privatkunden unterscheidet sich erheblich von den Angeboten/Ausschreibungen für öffentliche Aufträge. Gleiches gilt für die Unterschiede zwischen Unternehmen und Privatkunden bzw. öffentlichen Stellen. Eine grobe Übersicht:

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Unterscheidung

Unterscheidung	Privatkunden	Unternehmenskunden	Staatliche Kunden
Verhandlungsprozess	oft ungeordnet	strukturiert	rechtlich vorgegeben
Betreuungsbedarf	sehr hoch	mittel	gering
Kaufentscheidung	häufig emotional	rational	rechtlich vorgegeben
Zeitdruck	moderat	hoch	moderat
Ansprüche an Service	hoch	moderat	gering
Preisfindung	emotional	rational	rechtlich vorgegeben

Es gilt also, die Vertriebsabteilung so aufzubauen, dass Privatkunden mit vielen Emotionen und hohem Informationsbedarf ebenso optimal betreut werden wie Einkäufer in Industrie oder Sachbearbeiter in Behörden.

Sonderfall: Der Vertrieb via Internet

Eine besondere Beachtung findet der Vertriebsweg über das Internet in der Verkaufsabteilung. Die Wünsche des Kunden müssen hierbei über den Internetshop befriedigt werden. Dabei spielen technische und psychologische Kriterien eine Rolle. Der Internetshop wird von IT-Fachleuten betrieben. Die Darstellung der Produkte, die Preisfindung und die Kommunikation über digitale Medien oder soziale Netzwerke ist Aufgabe von Menschen, die sich mit dieser Materie auskennen. Es macht wenig Sinn, einen Internetshop ausschließlich von derselben Vertriebsmannschaft betreuen zu lassen, die in traditionellen Vertriebswegen erfolgreich ist, aber keine Affinität zum Internet.

Sowohl für das B2C-Geschäft als auch für B2B-Unternehmen spielt der elektronische Handel heutzutage eine enorme wirtschaftliche Rolle. Egal, ob Autos, Immobilien, Modeartikel oder Kugelschreiber: Alles kann digital über Online-Marktplätze oder Online-Shops gehandelt werden. Insbesondere für Klein- und Mittelständische Unternehmen sollte der Online-Handel ein wichtiger Eckpfeiler der Zukunftsstrategie sein.

Beispiel: Die Anforderungen der Industrie

Der Handwerksmeister Wiethe hatte seinen Betrieb für Sanitär und Heizung bereits vor Jahren auf Wohnhäuser spezialisiert. Er arbeitet sowohl für Privatkunden als auch für Bauunternehmen, die größere Wohneinheiten fertigen. Doch in der Vergangenheit verlor Wiethe immer öfter im Kampf um die lukrativen Großaufträge. Neben dem Meister selbst gibt es einen Mitarbeiter für die Auftragssteuerung und eine Verkäuferin für das Einzelhandelsgeschäft für Sanitäreinrichtungen. Die Buchhaltung erledigt der Steuerberater.

Die Entwicklung der Umsätze im Großauftragsbereich war bedenklich, ein Grund für neue Überlegungen zur Unternehmensausrichtung. Eine ehrliche Analyse auch des eigenen Verhaltens machte klar, dass der Meister sich im Umgang mit den geschulten Einkäufern der Bauunternehmen nie richtig wohl gefühlt hatte. Die Anforderungen der Einkaufsprofis an die Betreuung waren immer umfangreicher geworden. Die Reorganisation der Vertriebsaufgaben brachte die Wende.

Meister Wiethe kümmert sich jetzt nur noch um die Privatkunden. Er betreut diese intensiv, auch auf den Baustellen. Nach einer Vertriebsschulung übernimmt jetzt der Mitarbeiter, der bisher die gesamte Auftragssteuerung erledigt hatte, den Kontakt mit den Einkäufern der Bauunternehmen. Entlastet wird er durch den Meister, der jetzt die Auftragssteuerung der Privatraufträge selbst übernimmt. Dadurch findet sich die Zeit, spezifischere Angebote mit den Einkäufern auszuarbeiten, diese detailliert zu besprechen und anzupassen. Der Kontakt ist eng und erfolgreich. Selbstverständlich arbeitet der Meister bei der Erstellung der Angebote mit. Die Großkunden sind zufrieden, weil die Aufträge besser skalierbar sind. Außerdem haben die Einkäufer immer einen kompetenten Ansprechpartner, der Zeit für sie hat – das beruhigt.

Vertriebsstrategie: So sorgen Sie für effiziente Strukturen