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Effiziente Controlling-Instrumente für kleine Unternehmen

Instrumente für ein effizientes Controlling
Von Dr. Manfred Buchner
Aktualisiert am: 03.05.2017

Unternehmerische Entscheidungen fallen oft spontan. Sie führen aber eher zum Erfolg, wenn sie auf zuverlässigen Fakten beruhen. Ein effizientes Controlling liefert die Grundlage dafür. Doch Vorsicht: Viele Instrumente überfordern kleine Betriebe. Lesen Sie hier, welche Controlling-Instrumente Sie auch als Kleinunternehmer mit überschaubarem Arbeitsaufwand nutzen können.

Diese Fragen kann Controlling beantworten

In der Praxis wird Controlling oft mit Kontrolle gleichgesetzt. Tatsächlich ist das Kunstwort aus dem englischen Wort „to control“ abgeleitet und bedeutet „steuern“ oder „regeln“. Controlling wird in diesem Sinn als unternehmensweites Konzept zur Unterstützung der Geschäftsführung bei der Steuerung der betrieblichen Prozesse verstanden. Sie können damit unter anderem folgende Fragen bantworten:

  • Entwickeln sich die Erträge wie geplant?
  • Sind die Kosten noch im vorgesehenen Rahmen?
  • Gibt es Frühwarnsignale, etwa durch Abweichungen von der Planung?
  • Zeigt der Auftragseingang Änderungen bei den Kundenwünschen an?
  • Welche Produkte sind „Renner“, welche „Penner“?
  • Bei welchen Kunden erzielen wir den höchsten Deckungsbeitrag?
  • Wo entstehen Zwischenlager in der Produktion?
  • Gibt es Lagerhüter?
  • Sind meine Lagerbestände zu hoch?
  • Gibt es Bereiche mit zu geringer Auslastung?
  • Wo sind meine Geschäftsprozesse verbesserungsfähig?

Soll-Ist-Vergleich als Grundlage

Controlling basiert auf dem Vergleich von Soll- und Ist-Werten. Als Soll-Werte kommen vor allem Budgets in Frage, die die Geschäftsleitung den Mitarbeitern im Rahmen der operativen Planung als Vorgaben „vorschreibt“. Die Bezugspunkte reichen quer durch den Geschäftsbetrieb von der Beschaffung, Produktion, Absatz und Logistik, Finanzierung bis zur Verwaltung und dem Personal. Die Soll-Werte werden am besten in Teamarbeit mit den Mitarbeitern entwickelt.

Beispiele für Soll-Werte (pro Monat/Quartal/Jahr):

  • geplante Verkaufsmenge von Produkt A,
  • geplanter Deckungsbeitrag für Service-Leistung B,
  • Plan-Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter,
  • Plan-Bestand für Artikelgruppe C,
  • geplanter Aufwand für Reisekosten im Vertrieb.

Die Ist-Werte stammen größtenteils aus der Buchhaltung und der Kostenrechnung. Lange Zeit wurden die dort gesammelten Daten als Zahlenfriedhof verkannt und selten genutzt. Das hat sich durch den EDV-Einsatz gründlich geändert. Die Daten lassen sich dadurch vielfältig aufbereiten, verdichten und auswerten.

Hinweis: Die Fachdiskussion stellt gern neue Methoden und Modelle als Controlling-Instrumente vor. Die oft von Beratergesellschaften oder Hochschulinstituten entwickelten Systeme verlangen hohen Wissens- und Arbeitsaufwand. Für kleine Unternehmen reichen traditionelle Instrumente aber meist völlig aus.

Diese Controlling-Instrumente eignen sich


1. Betriebswirtschaftliche Auswertung

Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) basiert auf den Daten der Finanzbuchhaltung. Die Zahlen kommen meist monatlich auf den Tisch und zeigen, wohin das Unternehmen steuert. Allerdings müssen sie für das Controlling nach einzelnen Posten und individuellen Erfordernissen aufbereitet werden (z.B. nach Produkten, Regionen, Kunden, Mitarbeitern). In Verbindung mit den Planzahlen ist die BWA das wichtigste Controlling-Instrument für kleine Betriebe. In der Grundform orientiert sich eine BWA an der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Sie enthält Daten über Umsatzerlöse, Aufwendungen für Personal, Steuern, Versicherungen, Telefon und Miete, Fahrzeuge, Reisen, Bewirtungen, Reparaturen und Abschreibungen. Standardmäßig werden für jede Position der aktuelle Monatswert, die kumulierten Monatswerte und der Wert des Vorjahresmonats aufgelistet. Damit zeigen die Zahlen nur eine Rückschau. Ob die Unternehmensziele wirklich erreicht werden und das Unternehmen wie geplant im laufenden Geschäftsjahr auf Kurs liegt, darüber informiert eine BWA, die um Soll-Werte aus der Planung erweitert wird.

2. Steuerung mit einzelnen Kennzahlen

Während die BWA Einzel- und Summenwerte für einen bestimmten Zeitraum anzeigt, verbinden Kennzahlen mehrere betriebswirtschaftliche Werte und liefern damit oft besonders interessante Informationen. Für den Einsatz im Controlling sind Soll-Werte für den Soll-Ist-Vergleich zu entwickeln. Damit wird der Grad der Zielerreichung erkannt. Hier einige wichtige Kennzahlen:

  • Cash-Flow: Gewinn plus Abschreibungen, Erhöhung Rückstellungen u.a. minus Zuschreibungen, Verminderung Rückstellungen u.a. Je höher der Wert, umso mehr Investitionen können ohne Fremdkapital finanziert und Schulden schneller abgebaut werden.
  • Eigenkapitalquote: Verhältnis Eigen- zu Gesamtkapital. Hoher Eigenkapitalanteil dient der finanziellen Stabilität und ist wichtig für ein gutes Rating durch die Bank. Nach Angaben der KfW lag die Eigenkapitalquote im Mittelstand 2009 bei 26,4 Prozent.
  • Lagerumschlag: Relation zwischen Umsatz und Warenbestand. Zeigt, wie lange die Ware vor dem Verkauf im Lager verbleibt. Je höher der Umschlag, desto geringer die Kapitalbindung. Berechnung nach Warengruppen lässt Ladenhüter erkennen.
  • Liquiditätsgrad: Liquidität 1. Grades setzt flüssige Mitteln ins Verhältnis zu kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte zwischen 10 und 30 Prozent liegen. Liquidität 2. Grades ergänzt flüssige Mittel um kurzfristige Forderungen und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte zwischen 100 und 120 Prozent liegen. Liquidität 3. Grades fügt die Vorräte hinzu und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert mindestens 120 Prozent.
  • Arbeitsproduktivität: Verhältnis der Ausbringungs- zur Einsatzmenge. Zum Beispiel Umsatz bezogen auf Arbeitsstunden, Zahl der Mitarbeiter etc. Je höher der Wert, desto produktiver ist Ihr Unternehmen.
  • Return on Investment (ROI): Verhältnis Gewinn zu investiertem Kapital. Je höher der ROI ausfällt, desto interessanter ist eine Investition.
  • Umsatzrentabilität: Gewinn im Verhältnis zum erzielten Umsatz.
  • Verschuldungsgrad: Relation von Eigenkapital zu Fremdkapital. Es gibt eine Praxisregel, laut der das Fremdkapital nicht mehr als das Doppelte des Eigenkapitals betragen sollte.
  • Working Capital: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Positives Ergebnis zeigt, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristigem Kapital finanziert wird.

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3. Kapitalflussrechnung (Cashflow-Rechnung)

Hier wird der Zahlungsmittelstrom ermittelt, der Veränderungen der Liquidität und ihre Ursachen zeigt. Datenbasis sind die Aufwendungen und Erträge in der Gewinn- und Verlustrechnung. Weil darin nicht alle der Posten mit Zahlungen verbunden sind (wie Abschreibungen) müssen sie bereinigt werden. Für das Controlling sind zukunftsbezogene Kapitalflussrechnungen interessant, auch Finanzplan genannt. Sie sind zur Beurteilung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit geeignet und damit ein Instrument der Finanzführung.

4. Break-Even-Analyse (Deckungspunktanalyse)

Preise sollen zumindest die Kosten decken und natürlich auch Gewinn erzielen. Weil in den Kosten mengenabhängige und mengenunabhängige Teile stecken, spielt die verkaufte Menge eine Rolle. Die Gewinnschwelle (der Break Even Point) gibt an, ab welcher Absatzmenge die fixen und variablen Kosten durch die Umsatzerlöse gedeckt sind. Bei der Berechnung der Absatzmenge werden die fixen Kosten durch den Deckungsbeitrag pro Stück (Preis pro Stück minus variable Kosten) geteilt. Auch hier bietet ein Soll-Ist-Vergleich interessante Aussagen. Dazu werden die Kosten und die angepeilten Preise und Mengen geplant. Über den Soll-Ist-Vergleich kann man verfolgen, ob die angepeilten Ziele erreicht werden.

Hier finden Sie die Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um das Thema Controlling-Instrumente:


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