Effiziente Controlling Instrumente für kleine Unternehmen

Effizientes Controlling liefert die Grundlage für faktenorientierte Entscheidungen und trägt zum Erfolg eines Unternehmens bei. Darum sind die richtigen Controlling Instrumente entscheidend. Erfahren Sie hier, welche Controlling Instrumente Sie auch als Kleinunternehmer mit überschaubarem Arbeitsaufwand nutzen können. Wir geben Ihnen dafür vier ausführliche Beispiele mit an die Hand.

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Ein Schreibtisch wo ausgedruckte Grafiken liegen und im Hintergrund zwei Männer im Anzug sind
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Diese Fragen kann Controlling beantworten

In der Praxis denken viele bei Controlling an Kontrolle. Tatsächlich leitet sich das Wort vom englischen „to control“ ab und bedeuteteigentlich „steuern“ oder „regeln“. Daher versteht man unter Controlling ein unternehmensweites Konzept zur Unterstützung der Geschäftsführungbeider SteuerungvonbetrieblichenProzessen. Sie können mit dem Einsatz von Controlling Instrumenten unter anderem folgende Fragen beantworten:

  • Entwickeln sich die Erträge wie geplant?
  • Sind die Kosten noch im vorgesehenen Rahmen?
  • Gibt es Frühwarnsignale für Risiken, etwa durch Abweichungen von der Planung?
  • Zeigt der Auftragseingang Änderungen bei den Kundenwünschen an?
  • Welche Produkte sind „Renner“, welche „Penner“?
  • Bei welchen Kunden erzielen wir den höchsten Deckungsbeitrag?
  • Wo entstehen Zwischenlager in der Produktion?
  • Gibt es Lagerhüter?
  • Sind meine Lagerbestände zu hoch?
  • Existieren Bereiche mit zu geringer Auslastung?
  • Wo sind meine Geschäftsprozesse verbesserungsfähig?

Soll-Ist-Vergleich als Grundlage im Controlling

Controlling basiert vor allem auf dem Vergleich von Soll- und Ist-Werten. Bei den Soll-Werten stehen in erster Linie Budgets im Fokus, die die Geschäftsleitung den Mitarbeitern im Rahmen der operativen Planung als Vorgaben „vorschreibt“. Die Bezugspunkte reichen quer durch den Geschäftsbetrieb - von der Beschaffung, Produktion, Absatz und Logistik, Finanzierung bis zur Verwaltung und dem Personal. Die Soll-Werte definieren Sie am besten in Teamarbeit mit Ihren Mitarbeitern.

Beispiele für Soll-Werte (pro Monat/Quartal/Jahr) sind:

  • geplante Verkaufsmenge von Produkt A
  • geplanter Deckungsbeitrag für Service-Leistung B
  • Plan-Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter
  • Plan-Bestand für Artikelgruppe C
  • geplanter Aufwand für Reisekosten im Vertrieb

Die Ist-Werte stammengrößtenteilsausderBuchhaltungundderKostenrechnung. Lange Zeit wurden die dort gesammelten Daten als Zahlenfriedhof verkannt und nur selten genutzt. Das hat sich durch den EDV-Einsatz gründlich geändert. Diese Daten können Sie u.a. mithilfe des passenden Controlling Instruments vielfältig aufbereiten, verdichten und auswerten.

Unterscheidung operative und strategische Controlling Instrumente

Im Controlling unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei Bereichen:

  1. Strategisches Controlling ist auf die langfristige Planung und ebenso auf die frühzeitige Erkennung von möglichen Problemen in der Zukunft ausgelegt.
    Zu strategischen Controlling Instrumenten zählen zum Beispiel:
    Die Konkurrenzanalyse, die Stärken-Schwächen-Analyse, die Analyse von Chancen und Risiken neuer Märkte und einige weitere.
  2. Das operative Controlling bezieht sich hingegen auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der gegenwärtigen Unternehmensprozesse. Daraus leitet sich v.a. die Frage ab:
    Wie können Sie die Effizienz mit denen Ihnen zur Verfügung stehender Ressourcen steigern?
    Zu den operativen Controlling Instrumenten zählen z. B.:
    ProzesskostenrechnungBudgetierung, zumeist die Kapitalflussrechnung und die sog. Break-Even-Analyse.

In bestimmten Fällen überschneiden sich operatives und strategisches Controlling und somit ebenfalls deren Instrumente. 

Info

Kleinen Unternehmen reichen zumeist traditionelle Controlling Instrumente

In der Fachdiskussion stellen Experten gerne neue Methoden und Modelle als Instrumente des Controllings vor. Die oft von Beratergesellschaften oder Hochschulinstituten entwickelten Systeme verlangen hohen Wissens- und Arbeitsaufwand. Für kleine Unternehmen reichen aber meist traditionelle Controlling Instrumente vollkommen aus.

Geeignete Controlling-Instrumente für kleine Unternehmen

Betriebswirtschaftliche Auswertung

Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) basiert auf den Daten der Finanzbuchhaltung. Die Zahlen kommen meist monatlich auf den Tisch und zeigen, wohin das Unternehmen steuert. Allerdings müssen Sie diese für das Controlling nach einzelnen Posten und individuellen Erfordernissen aufbereiten (z.B. nach Produkten, Regionen, Kunden, Mitarbeitern). In Verbindung mit den Planzahlen ist die BWA für kleine Betriebe das wichtigste Controlling Instrument.

In der Grundform orientiert sich eine BWA an der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Sie enthält Daten über Umsatzerlöse, Aufwendungen für Personal, Steuern, Versicherungen, Telefon und Miete, Fahrzeuge, Reisen, Bewirtungen, Reparaturen und Abschreibungen.

Standardmäßig werden für jede Position der aktuelle Monatswert, die kumulierten Monatswerte und der Wert des Vorjahresmonats aufgelistet. Damit zeigen die Zahlen der allgemeinen BWA nur eine Rückschau. Ob Sie die gesteckten Ziele Ihres Unternehmens wirklich erreichen werden oder wie Sie im laufenden Geschäftsjahr auf dem geplanten Kurs liegen, darüber informiert eine BWA, die Sie um die Soll-Werte aus der Planung erweitern.

Steuerung mit einzelnen Kennzahlen

Während das Controlling Instrument BWA Einzel- und Summenwerte für einen bestimmten Zeitraum anzeigt, verbinden Kennzahlen mehrere betriebswirtschaftliche Werte miteinander und liefern damit oft weitere hilfreiche Informationen. Für den Einsatz im Controlling müssen Sie Soll-Werte für den Soll-Ist-Vergleich aufstellen. Damit können Sie den Grad der Zielerreichung erfassen. Hier finden Sie einige wichtige Kennzahlen und deren Bedeutung:

  • Cash-Flow: Der Cashflow ist der Gewinn plus Abschreibungen und Erhöhung aus Rückstellungen minus Zuschreibungen und Verminderung aus Rückstellungen.
    Je höher der Wert, umso mehr Investitionen können Sie ohne Fremdkapital finanzieren oder Schulden schneller abbauen.
  • Eigenkapitalquote: Dieser Wert zeigt Ihnen das Verhältnis von Eigen- zu Gesamtkapital an. Ein hoher Eigenkapitalanteil dient der finanziellen Stabilität und ist wichtig für ein gutes Rating durch die Bank. Nach Angaben der KfW lag die Eigenkapitalquote im Mittelstand 2020 bei rund 30 Prozent.
  • Lagerumschlag: Dieser beschreibt die Relation zwischen Umsatz und Warenbestand (Kennzahl im Logistikcontrolling und zeigt, wie lange die Ware vor dem Verkauf im Lager verbleibt. Je höher der Umschlag, desto geringer die Kapitalbindung. Die Berechnung nach Warengruppen gibt Aufschluss über Ladenhüter.
  • Liquiditätsgrad: Man unterscheidet hier zwischen 3 Liquiditätsgraden.
    • Liquidität 1. Grades setzt flüssige Mittel ins Verhältnis zu kurzfristigen Verbindlichkeiten. Der Zielwert sollte zwischen 10 und 30 Prozent liegen.
    • Liquidität 2. Grades ergänzt flüssige Mittel um kurzfristige Forderungen und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte zwischen 100 und 120 Prozent liegen.
    • Liquidität 3. Grades fügt die Vorräte hinzu und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte mindestens 120 Prozent betragen.

  • Arbeitsproduktivität: Sie zeigt das Verhältnis der Ausbringungs- zur Einsatzmenge. Zum Beispiel: Umsatz bezogen auf Arbeitsstunden, Zahl der Mitarbeiter etc. Je höher der Wert, desto produktiver ist Ihr Unternehmen (Erhebungen sind Aufgaben im Personalcontrolling).
  • Return on Investment (ROI): Der ROI ist das Verhältnis von Gewinn zu investiertem Kapital. Je höher der ROI ausfällt, desto interessanter ist eine Investition.
  • Umsatzrentabilität: Gewinn im Verhältnis zum erzielten Umsatz.
  • Verschuldungsgrad: Relation von Eigenkapital zu Fremdkapital. Eine Faustregel besagt, dass das Fremdkapital nicht mehr als das Doppelte des Eigenkapitals betragen sollte.
  • Working Capital: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Ein positives Ergebnis zeigt, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristigem Kapital finanziert wird.

Kapitalflussrechnung (Cashflow-Rechnung)

Mit diesem Controlling Instrument ermitteln Sie den Zahlungsmittelstrom, Veränderungen der Liquidität und deren Ursachen. Datenbasis sind die Aufwendungen und Erträge in der Gewinn- und Verlustrechnung. Weil darin nicht alle Posten mit Zahlungen (wie Abschreibungen) verbunden sind, müssen sie bereinigt werden. Für das Controlling sind zukunftsbezogene Kapitalflussrechnungen interessant, auch Finanzplan genannt. Sie eignen sich zur Beurteilung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit und stellen somit eines der Controlling Instrumente der Finanzführung insbesondere für die Liquiditätsplanung dar.

Break Even Analyse (Deckungspunktanalyse)

Wirtschaftsunternehmen haben das Ziel, Gewinn zu verzeichnen oder zumindest die eigenen Kosten zu decken. Die Gewinnschwelle (der Break Even Point) gibt an, ab welcher Absatzmenge die fixen und variablen Kosten durch die Umsatzerlöse gedeckt sind. Bei der Berechnung der Absatzmenge werden die fixen Kosten durch den Deckungsbeitrag pro Stück (Preis pro Stück minus variable Kosten) geteilt. Auch bei diesem operativen Controlling Instrument liefert ein Soll-Ist-Vergleichnützliche Aussagen. Dafür werden die Kosten und die angepeilten Preise und Mengen geplant. Über den Soll-Ist-Vergleich können Sie verfolgen, ob Ihr Unternehmen die erklärten Ziele voraussichtlich erreichen wird.